獎勵小孩的禮物 左派商學院：以人為本 勇於創新求異
左派商學院：以人為本 勇於創新求異
左派商學院：以人為本 勇於創新求異 評價
網友滿意度： 左派商學院：以人為本 勇於創新求異 左派商學院：以人為本 勇於創新求異
常常會看到父母在討論究竟該不該獎勵?
我自己覺得獎勵是對孩子的一種鼓勵驅使他們前進甚至超越自己
但我覺得父母一定不能忽略鼓勵，沒有鼓勵只有獎勵會讓孩子只朝著物慾邁進
而忘了真正的努力的目的!
我是這麼想的但也不一定是對的!
我還是會常常爬文看看別人的看法，父母有一輩子做不完的功課
分享一篇我覺得分析不錯的觀點
以下文章擷取自媽媽育兒百科
1.獎勵的目的要明確
事先對孩子講明應該做到哪些條件才可以得到獎勵，使孩子有一個明確的目標。
當然，目標不能定得太高，否則孩子會因難以實現而放棄爭取。
2.不用金錢獎勵孩子父母不要用金錢來獎勵孩子。因為父母用錢來獎勵孩子，可能會使孩子產生金錢萬能的思想，
而且會產生對金錢的盲目崇拜，是弊大於利的。在孩子成長的過程中，父母的鼓勵和認同是不可或缺的。
但要注意的是，這種獎勵必須是純潔的，著力於精神的，有益於心靈的，而不是沾滿銅臭味的。
3.犯錯就要處罰如果孩子生氣時把一片玻璃打碎，雖然他可能不是故意的，但是父母也要教育他這是他的過錯。
他雖然沒有料想到自己行為的後果，但他仍要負賠償之責。父母對孩子懲罰時要實事求是，偏離事實的指責，孩子是不會服氣的，也達不到懲罰的效果。
同時，懲罰要注意場合，當眾指責孩子，會極大損害孩子的自尊心。
4.懲罰要及時當孩子出現了不良行為時，父母應立即進行懲罰，
使孩子建立不良行為與懲罰之間的條件聯繫，否則懲罰的作用會減弱，而失去了效果。懲罰前，一定要向孩子解釋一遍懲罰的原因，否則孩子不懂他們為什麼受罰。
5.要教而罰父母要把要求對孩子講清楚。假如你要求孩子做完家庭作業才准看電視
你就要對他講得清清楚楚，讓他記在心上。
如果你發現孩子不做功課而先看電視，你就罰他幾天之內不准看電視。
你先要定下你的要求，他犯了再懲罰，不可不教而罰。
6.懲罰要言出必行當孩子犯某一種過錯時要懲罰他，如果父母警告過他，那麼在他犯錯後，就一定要實行懲罰的諾言。
假如不處罰，你以後便難以下達命令，你的懲罰也就失去了作用。
獎勵的策略和原則：
7.少獎為佳適當時候、適當次數的獎勵，就相當於給發動機加油，可以起到很好的作用，但切不可太濫。
8.獎態度不獎分數大多數家長是以分數或者名次來設定獎項和決定是否獎勵，其實最好的方法是根據孩子的學習態度進行獎勵。
因為從長遠看，態度和努力的程度比一兩次的分數更重要。
9.一諾千金如果和孩子有了約定，比如有的家長是定考多少分，有的家長是定考到第幾名，就一定要兌現。
如果孩子達到了約定的要求，就要堅決獎勵，做父母的不兌現自己的承諾，就會嚴重挫傷孩子的學習熱情。
10.獎品適當，價值適中10.獎品適當，價值適中獎勵的價值不要太高，其價值和獎品要與孩子的年齡、取得的成績等等相適應。
有些家庭由於形成了獎勵並不斷加碼的習慣，常常給孩子價值過高和不適當的獎勵，那樣反而會害了孩子。
比如有的家長因為孩子某次考試滿分，就給孩子買電腦買遊戲機，結果孩子玩物喪志。
看完真的又學了一課了!
因為最近暑假快結束了!孩子們都有順利完成功課，在阿公阿榪家也有乖乖聽話
所以我決定要買小禮物送給我家兩個寶貝
我們家兩個差蠻多的一個孩明年要讀幼稚園
另一個上了國小
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這次我決定在Yahoo購物中心買
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商品訊息描述:
面對資本主義的困境，唯有跳脫服膺1％的思維，
以人為本，勇於創新求異，才能重新檢視商管教育的內涵，為人類尋得出路。
一本帶領所有企業家、經理人、商學院師生重思企業本質的重量之作！
上個世紀我們信奉的是「基業長青」，但在快速、多變的時代，企業組織可能需要的是「基業常變」，像是有機的生物，有彈性、易調適，而不是機械式的官僚階層。我們應該追求的指標或許是快樂，是智慧開發，是福樂（flow），而不是物質或財富的擁有及存量。其實人類可以是多元、健康、分享及共創的面向，而不是你爭我奪的零合遊戲。
商學院是否應勇敢面對，並認真討論變化中的世界，而非躲在華爾街所代表1％的背後，勉力維護此一搖搖欲墜的系統。台灣的本土企業在尋找出路時，也應思及培養的人才是否具備開創能力，學校的教育才能回應從執行到開創時代需求的轉變。
【名家推薦】
「本書主要出於溫教授從實務觀察、親身體驗和真實互動中所獲得的發現和悟解，充分發揮了他所闡揚的『做中學』精神，其中許多獨到和中肯的見解，就讓讀者自己去體會吧！」
──許士軍（逢甲大學人言講座教授、台灣董事學會理事長）
「這本書不只是一本書，而是一位學院內的知識份子，呼籲學院自省的開端，期待這個漣漪，能引發波瀾壯闊的學院改革。」
──姚仁祿（大小媒體執行長）
「我不能更加同意肇東兄的忠告了：『MBA們！除了Money（金錢）要想到Meanings（意義）。」而「可以衡量的東西通常沒什麼價值』的觀點，顛覆了以生產力平衡計分卡掛帥的台灣企管主流價值，十分深刻。」
──張明正（若水社會企業及趨勢科技創辦人）
「我相信，每位讀者都能在這本書裡面，找到屬於你自己的好問題，跟那個也許要花一輩子時間才能追尋到的答案。」
──詹益鑑（之初創投共同創辦人暨合夥人）
目錄
推薦序 人是經營管理的核心 許士軍 3
推薦序 左右上下，南北東西 姚仁祿 5
推薦序 金錢與人生意義這堂課 張明正 7
推薦序 問一個好問題，比馬上找到答案更重要 詹益鑑 9
導讀 左派商學院：勇敢走出舒適圈 11
第一部 不確定的未來
01做生意，還是做事業？ 15
02企業成長的內外極限 16
03企業的真實成本與價值 22
04占領華爾街與教育的墮落 34
05領導人的科技素養： Data, Crowds, Clouds and Jams
06數據落差的隱憂
07看二十世紀經營典範的告別式
08通用汽車的輓歌
09明星企業何時開始掉漆
10百年企業柯達的殞落
11害怕已知，Fear The Known
第二部 走原路看不見新風景
12難有共識的服務創新
13服務創新的突圍
14從觀察服務旅程開始
15貧窮創新
16往使用者經驗移動
17從供給面到需求面管理
18從製造業到創造業
19發揚造物精神
20京都風格的經營管理
21台灣創業者面臨的挑戰
22追求深度經濟較能面對劇變
23把客戶養在自家後院
24做不一樣的事
25「非典型」隱形冠軍--鼎泰豐
第三部 探索的教與學的創新前線
26理論與實務的辯證
27用1.0 的研究方法研究2.0 的時代
28國王的新衣：管理學術論文的價值
29 CEO 眼中的學術創新
30從《一橋商業評論》看華人管理知識話語權
31時間做為貨幣的想像
32可以衡量的東西通常沒什麼價值
33領導社會、改變世界是大學之責
34企業需要什麼樣的商管人才
35教育未滿足的商機
36出「題」與學「問」
37創意思考與批判思考
38創新課程的表裡
39管窺哈佛管理教育
40真實的國際創意擂台
41沒有海圖的二十年奇航
42如何才能終身樂在教學
43學習契約的新解
44 MBA 的新修練
45遲來的日本MBA
結語 創新的民有、民治、民享
後記 商管智慧的積累與傳承
致謝
名家推薦
推薦序問一個好問題，比馬上找到答案更重要
◎文∕詹益鑑（之初創投共同創辦人暨合夥人）
收到溫老師這本新作初稿的同時，正是我前往矽谷參訪一週的前夕。七年來五次造訪這個全美、甚至全球的科技創新與創業園地，在參訪了Google、Facebook、LinkedIn、 PayPal、 Square、 Twitter、Yahoo!、EverNote等科技公司，以及創業加速器500 Startups與史丹佛大學校園的同時，拜讀溫老師在創新、創業領域的產業觀察、策略批判與教學經驗，格外有感。
其實收到溫老師的邀請，是非常意外而榮幸的。
我雖然在政大智財所取得商學位，但因修課時間較短，並沒有機會修習老師的課。反而是在進入政大以前，因為實驗室夥伴曾經跟老師指導的科管所團隊共同參加創業競賽，並奪得多次冠軍，而有深刻印象；離開政大之後，在創業跟創投這兩個圈子打滾多年，除了曾經跟溫老師指導的畢業生共同創業，也多次跟老師在創新、創業研究的場合上學習切磋，而建立了深厚的友誼。
多年來受到溫老師的關照，幾次創業過程中也常跟溫老師請益；我從溫老師身上學到最大的一課，就是「問一個好問題，比馬上找到答案更重要。」
成為科技人道主義的國度
綜觀溫老師這本新作，涵蓋了商學教育、競爭策略、產業變遷、創新思維與國際視野，除了濃縮老師多年來在產業跟教學研究領域上的觀察與心得，更問出許多好問題，不管對於尚未畢業的學子、初入社會的新鮮人、經歷豐富的職場老鳥或專業經理人，或是正遭遇瓶頸的創業者來說，都具有啟發意義。
而如同溫老師在面對面時給人的印象一般，老師的文筆總是批判犀利、卻不煽情過火，討論商業策略時常帶著人文省思，思辯科技創新也能提出社會議題。整體來說，也就是這本書的核心，「價值從人出發，創新以人為本」。
這也是我這些年在輔導許多科技創業者，並在許多國家參訪遊歷之後，常常在想的一個問題。什麼時候，我們才能建立一個「科技人道主義」的國度？在利用創新科技改善生活型態與物質條件的同時，卻不造成人性怠惰、環境破壞與能源過度消耗，或者因為資本主義而導致政府、媒體與企業組織權力的過度擴張？
這個答案，也許在公民意識抬頭、社群媒體風行的行動世代，在教育翻轉、產業更迭、媒體交替的此時此刻，能夠找到答案。
花一輩子時間追尋答案
那麼，對於在規模化過程中的新創企業與新陳代謝的產業變革路上，新一代的商學教育與企業競爭理論，也許能在人才與錢財上找到平衡點。
如果想把台灣打造成亞洲的矽谷，我們還缺乏什麼？是勇氣、決心、努力，還是人才、資金與環境？
從我這些年的經驗來看，也許我們缺乏的只是視野與企圖心，還有對於「人」本質的關懷與重視。但這是我自己想問的問題，還有尚未被驗證的答案。
而我相信，每位讀者，都能在這本書裡面，找到屬於你自己的好問題，跟那個也許要花一輩子時間才能追尋到的答案。
推薦序金錢與人生意義這堂課
◎文∕張明正（趨勢科技創辦人）
貝多芬第九號交響曲原名「歡樂頌」，在柏林圍牆被左派推倒後，改名「自由頌」演出。
我和太太怡蓁過去為了經營所謂超國界的企業，不知多少次前往德國，卻從未涉足柏林，總是在法蘭克福轉機 ，在慕尼黑開會，在漢諾威參展。在牆倒二十五週年紀念時，我們特地去柏林聆賞「自由頌」，深受感動。走出音樂廳，乍見彩霓、煙火、氣球都在歡樂地慶祝著，感謝資本主義下有良心的跨國企業，在圍牆初倒、自由初現時，賓士車廠、SONY企業等冒著風險大力投資，鼎力相助，建設工廠 ，提供工作機會 ，把這原本是一片荒蕪，荷槍實彈的守衛威嚇著逃亡者的墓地，轉變成欣欣向榮的大都會。
我帶點欣慰地自忖著：「畢竟，資本主義制度還是有利於人類生生不息的。」不料，回到旅館接到肇東兄寄來的《左派商學院：以人為本，勇於創新求異》這本書，趁著時差睡不著，一口氣讀完，不禁擲書而嘆！
肇東兄感性與理性兼具的誠實鋪述分析，令人不由深思台灣MBA教育的奇航，憂心台灣未來二十年如何找到全球企管3.0的競爭優勢。
花對錢比賺到錢還困難
作者在第一部 「不確定的未來」中提到，壬色列理工學院校長以「Data、Crowds、Clouds and Jams」為文章標題來指引未來領導者必須理解的科技內涵，否則不論是政策或管理都無法迎接日新月異的挑戰，而「組織的末日就為期不遠了」。這真是酷斃了的觀點，光是從最近台灣內部的食安問題，或外部的淘寶網撲掃中小企業的慘狀，就可以感受到，或許台灣企業成長的極限已至，難怪國民所得也正由高轉低。
作者更提出「可以衡量的東西通常沒什麼價值」，顛覆了以生產力平衡計分卡掛帥的台灣企管主流價值，十分深刻。
我個人對於哈佛企管以組織案例為教學方法的數篇文章，特別有感覺。回想十年前，我剛從趨勢科技的執行長位置上退下、投入的第一個公益活動，就是肇東兄所提到的案子，當時我們贊助70位亞洲（不包括日本）的MBA老師去波士頓哈佛大學實地體驗以學生為中心、沒有標準答案的MBA教法，我也一起去學習。回來之後，許多老師開始指導學生寫個案，沒想到竟無以為繼。
可能的原因是：第一，投入研究個案的金錢與人力有限，台灣企業又往往不願提供真實資料，案例很難寫的面面俱到，遑論對學生具有啟發性；第二，老師同時上課、做研究、升等，忙翻了，實在沒有多餘心力指導學生寫個案；第三，學生缺乏獨立思考，不會問對的問題，不習慣咄咄逼人的教學方式。
兩年後這個立意良好的贊助案也就不了了之。然而，作者如實的記錄這段精采的哈佛MBA教育的堂奧，我也從第一次做公益的挫敗中悟到「花對錢竟比賺到錢還困難。」
不過，我仍然抱持樂觀的心態，我想說：『 安啦！肇東兄，台灣商人蕃薯命，不管環境多惡劣，還是會落地生根，向上攀爬的！』 君不見這期的HBR《哈佛商業評論》，選出世界頂尖50名執行長中，聯發科的蔡明介是唯二來自亞洲世界級的CEO，怎能不令台灣人振奮？
人生追求的本末
當然，我不能更加同意肇東兄的忠告了：「MBA們！除了Money（金錢）要想到Meanings（意義）。」這讓我想起我第一次應邀去肇東兄課堂演講時，我變了個魔術，並說了個笑話：
一位剛拿到政大MBA或EMBA野心勃勃、充滿激情的年輕人，在花蓮海邊看到一個老漁夫在釣魚，他上前說：「您別用魚竿一條一條地釣，用網子網才有效率！」「然後呢？」老人疑惑地問著。年輕人說：「我教你，把魚賣了以後，去銀行貸99%的款去買船，就可以抓到更多魚！」老人又回：「然後呢？」「從一艘船再組成一個遠洋船隊，抓更多、更大的魚！」年輕人興奮地說，老人繼續問：「然後呢？」「哈哈！那時候你就可以股票上市，提早退休去海邊釣魚呀！」年輕人開心地說著。『我不是正在海邊釣魚嗎？』老人疑惑地回應。
我就是那個沒讀過MBA、峰迴路轉，終於回到原點，能在花蓮海邊釣魚的笨老頭。看見肇東兄仍然憂國憂民，充滿熱情地教育學生，不免有些羞愧。我如今所致力的社會企業，所創立的若水公司，為身障同胞尋求雲端的新工作，也許可以稍稍回應此書強調的「左派企業管理」，為MBA 3.0尋求一條新道路吧（若水公司正在尋找賺夠「Money」、想追求人生「Meanings」的專業經理人和身、心障礙者一起工作，意者屢歷請寄若水國際張英樹（CEO）收; ray@flow.org.tw）！
肇東兄一直是個好老師、好作者，我衷心感佩，很期待在花蓮海邊的淨土，他偶而來一起釣魚！
推薦序左右上下，南北東西
◎文∕姚仁祿（小創意齋創意長、大小媒體執行長）
坐在千年古都京都的旅店，向東的窗口，旭日剛過山頭，滿室光影變幻，屋外攝氏四度，屋內二十四度，我很清楚，這樣增加二十度的舒適，來自能源的加持，而，這些能源的原料，許多來自我們已經知道，會讓全球持續暖化、不該再用的東西??。
數千年來，我們人類社會，在類似這樣「知與行的大小矛盾」之中顛簸，不知凡幾，從心靈苦樂的生命哲學，到政治經濟的思辨，坦白說，那一樣，不是哲人想得到，而凡人做不到的事？聽起來，實在很像希臘悲劇。
為資本主義尋找可能的出路
桌上的陽光下，老友肇東教授新書草稿靜靜躺著，封面上「左派商學院」幾個字，似乎也追隨著先哲，為這樣的人類悲劇，在狹窄得可能沒路的地方，翻找可能的出路。
答應肇東教授寫推薦序，好久了，寫了又改，改了又寫，一直覺得，沒寫出什麼意思來，因為，細讀他的書，在「左派商學院」封面下的文章，許多內容，已經超越左右的抉擇，他的宏觀思路，讓上下左右，東西南北，全都涵蓋。
上下，來自他對「價值判斷」的思索（例如，「占領華爾街與教育的墮落」）；左右，來自他對「路徑選擇」的拿捏（例如，「京都風格的企業管理」）；東西，來自他對「文化差異」的理解（例如，「從《一橋商業評論》看華人管理知識話語權」）；南北，來自他對「公平創富」的悲懷（例如，「貧窮創新」）。
為什麼能如此？我猜，也許，肇東教授三十歲參與日系企業經營實戰，西洋碩博士求學歸國後，連續在台灣多年教學，讓他確實能：
1、「從東西社會，看透企業文化差異」
2、「從企業上下，看透學院價值偏廢」
3、「從學院左右，反觀企業路線僵固」
4、「從南北企業，反觀社會欠缺公平」
這樣的長期「上下左右，東西南北，串連照見」的結果，讓肇東教授，有著「因看上下，而見左右；因涉東西，而知南北」的特質。
思想的漣漪激起改革行動
隨著屋外陽光的移動，我思索著，這本「左派商學院」核心價值，到底會在哪？
左右，這個起源於法國大革命時期1789年的概念，左，可以解讀為「改變（Movement）」；右，可以解釋做「秩序（Order）」；從那時開始，人類的政治、經濟、商業管理「左右拉鋸」，兩個世紀過去，到了二十一世紀，還沒開始幾年，世界各地，從天候異常、政治動盪、經濟困頓到大企業衰亡，似乎諸事不順；如此看來，人類的思想，又到了「積極改變」要比「維持秩序」來得要緊的時代了。
世界如此，台灣也是，我們正在經歷另一次被打敗的時代，上一次1949年，花了將近三十年，漂亮的站起來；這次，我們還沒承認失敗，因為看起來沒1949年那麼慘，其實，再不覺悟，會更慘，因為，這次，我們敗在學院教育，敗在學院教育故步自封，沒有跟上時代的劇烈改變。
書首的導讀：「左派商學院：勇敢走出舒適圈」一文，肇東教授已經苦口婆心，把傳統學院不知自危的教育困境，說得很清楚。一個學院，應該領導思潮，不應只是企業人才的培訓中心，換言之，學院，不能「只看上下，不辨左右」，更不能「只分東西，不知南北」。
古都旅店的窗邊，日已高升，溫度打斷我因寫序而沈重的思緒??。
祝福吧！我猜，這本書應該不只是一本書，而是一位學院內的知識份子，呼籲學院自省的開端，期待，這個漣漪，能引發波瀾壯闊的學院改革。
推薦序人是經營管理的核心
◎文∕許士軍（逢甲大學人言講座教授）
由書名看來，本書所關注的「商學院」在英文稱為「school of business」或「school of management」，因此，本書中有時又稱為「商管學院」，主要是探討有關企業經營或管理人才的培育。
事實上，這種「任務」（mission）被認為是「大學」中的一部分，歷史十分短暫。嚴格言之，始於1960年代的美國大學中MBA學位之設置，然後傳播到世界各國，尤其近年來經由美國著名的「AACSB」這一認證機構的推廣和EMBA的風行，成為許多國家高等教育內一大亮點和趨勢。
儘管如此，有關商管人才教育的性質和定位，仍然處於一種流動，甚至模糊狀態。以大學校園內的商管學院而言，究竟是一個學術研究單位，如文理與社會科學學院；或是一種專業人才培育單位，如律師、建築師與會計師之類的養成；又或是像在台灣：一方面說是後者，但是在意識上又以從事研究才算高尚的矛盾狀態。這種分歧現象使得甚多歐陸大學至今仍然將其排除在外，認為不屬於傳統上大學應有的範疇之內。
永遠變化中的學科
然而，更根本而重要的影響乃來自「經營和管理」本身的特性。它既不像理學院所要探究的自然世界，在本體論（ontology）意義上乃是一種客觀存在，有待人們去發現（discover）；也不像社會科學所重視的，乃是以科學精神去建構（construct）一種系統知識。相形之下，「經營和管理」乃代表一種有「目的性」的作為，也就是如何為人類社會創造某種成效（performance）的能力，這種能力固然建構於各種科學知識之上，但又包涵了倫理（ethics）和美學（aesthetics）所要求的成分；更特殊者，為了實現和達成預期之成效，還要靠主事者的眼光、願景、毅力和領導力，經由這些人的因素造就了一個組織的文化和凝聚力，諸如這些超越知識的上層要素，乃是經營和管理的本質，使它和大學傳統學院發生根本差異所在，並且也構成前此所稱被傳統大學所抗拒的原因。
換言之，「經營和管理」這種人類活動的本體，不是靜止不動的客觀存在，而是屬於永遠處於一種「變化中」（changing）的狀態，也代表人們一種「主觀性的」（subjective）和「規範性的」（normative）追求。
經營管理的價值來自為人服務
基於上述認識，讓我們了解何以溫教授這本著作的英文書名中強調「Business As If People Mattered」的用心，如果將此處所稱的「Business」等同於「經營和管理」的話，則商管學院所關心的，也是居於核心要素地位的，乃是「人」，不是像傳統大學中其他學院，在於科學知識、人文思想或某些技能方面。
首先，「經營和管理」之存在，乃是經由整合多種實體和精神條件，為人群創造福祉，其價值和成效取決於所要服務的「人」。其次，「經營和管理」的履行有賴於做到「群策群力以竟事功」（getting thing done with and through people），也是靠由「人」的合作和努力。
基於以上理解，不禁讓人深深感佩溫教授對於這本書布局上的用心：從第一部「不確定的未來」，讓我們了解經營和管理所面對的處境，不但是不斷在改變之中，而是難以確定和預計的；因此，從事「經營和管理」這一任務的人，不可以「走原路」，這樣會「看不到新風景」（第二部）；因此，商管學院所要培育的人才，必須要有眼光和能力去「創新探索」（第三部），這樣布局可說邏輯自然，層次分明。
闡揚「做中學」
至於本書各部內容，主要出於溫教授本人從實務觀察、親身體驗和真實互動中所獲得的發現和悟解，充分發揮了他所闡揚的「做中學」（learning by doin舒顏萃台南g）的精神，其中許多獨到和中肯的見解，就讓讀者自己去體會吧！
最後要建議讀者的是，在讀本書時，先看「後記」部分，因為這樣，我們可以先認識本書作者溫肇東教授的成長背景和歷練，才能體會他在書中所說的每一句話和每一件事的深義，也更能了解為什麼他會這樣想、這樣說的緣由。
總而言之，對於個人參與管理教育工作半世紀的老兵而言，深感本書的眼光獨到、發人深省，亦觸動了內心多年來的想法，願借此園地向老友溫教授喝采，並表示欽佩。
內文試閱
左派商學院：勇敢走出舒適圈
2008年金融危機之後，東西方學校的企管、財管教育有沒有什麼反省？美國雖然有「占領華爾街」運動，但基本上商管學院是不吭聲的。2012年9月TED X Taipei有位講者是華爾街回來的業者，很多人警告他不宜在這個平台上談這件事，但實際引起的迴響並不多。「左派商學院」的「左派」想表達什麼？商管學院一般比較右派，強調維護現有秩序，照顧既得利益階級，主張穩妥、漸進緩慢的改革方式。而一般「左派」主張激進的改革，積極革新守舊的意識型態和制度革除，建立新的思維模式與作為。我認為開公司做生意不是為了要賺錢，也不是為股東謀求最大的利益，是為了能和你的利害關係人共創與共享。在今天的網路平台，智慧是分散在各地的，而不是在少數精英專家身上，群眾、鄉民不只是有力量，也有分散的智慧（distributed）。西方管理思維面臨空前挑戰。
大部分商管教育的同仁尚在舒適圈內，因為商學院基本上是為既有企業培養人才，默認「主流經濟」的意識型態。大部分的教師把自己的工作視為是價值「中立」，僅提供「工具性」的知識給學生，讓他們畢業後去協助企業進行功能性的管理（如產、銷、人、發、財等五管），不用去挑戰企業的本質或其核心的價值，近日有較多的學程會加入「企業社會責任」的單元，而實務上也有很多社會企業，其成立的目的並非在追逐經濟上的利益，而是直接訴求社會價值。
傑克．威爾許（Jack Welch）曾說，當組織外變革的速度超過組織內的時候，該組織離其盡頭就不遠了。變革不只是發生在金融市場，從全球的角度，科技、市場、人口變化的速度顯然超過「教室內」的變化。台灣的食安問題、氣爆、健保基金、軍公教退休金、年輕人22K等等，問題這麼多，但大部分商學院好像事不關己，繼續以往的教學重點，將一批批學生送入這一個不確定的市場。
台灣產業的發展及轉型目前確實遇到困境，我們管理教育的內容已顯得捉襟見肘；另一方面，從網路科技、行動通訊等科技環境丕變，也帶來個人及組織調適的問題，產品生命週期變短，品牌Kodak、Nokia、SONY、HP能獨領風騷的年代也變得更不可靠。大陸從「世界工廠」轉為世界主要新興市場，崛起的中國、印度等社會的政商關係、國有企業、家族企業都非西方理論所熟悉的議題。西方的經濟與管理主要環繞在上市公司，由和所有權分離的專業經理人，為法人投資為主的資本市場創造利潤。這些傳統西方管理思維的典範正面臨空前之挑戰，且對亞洲或台灣現階段問題的解決力有未逮。
跳脫服膺1％的思維
台灣MBA前段班學校的畢業生出路或許暫時還不是問題，其實很多商學院畢業生已有低度就業（Underemployment），或無法「學以致用」的現象。當其他各國的管理教育領導人開始「反省」之際，台灣的商管學院是否也需要重新思考？學校教的東西是社會或企業要的嗎？如果是，為何會有這麼多不適應？
商管學院的知識體系充其量不過一百年的歷史，而這一百年來不管是有形物質環境已經歷許多變化，科技、資訊的創新也使人類社會、經濟及其所相嵌的政治與國際關係都陸續受到挑戰。我們以不完整的知識體系，集體地或個別地對人類及地球做了很多的傷害。這幾年氣候變遷，自然反撲的頻率加快、規模變大，讓我們有必要認真地回顧、檢討今天商管知識的偏狹性，及經濟金融體系的侷限性。從2008年的金融危機到今天的歐債危機，及各大「慘」業生產過剩的景氣循環，加上占領華爾街的運動，都說明了以市場機制為圭臬的資本主義正在崩解中，國內的產業也在典範轉移的過程中找不到出路。
商管學院是否要正式地回應與檢視自己的立場。我們能否以較謙卑的心情向大自然或更多的傳統智慧學習，超越自以為聰明的衍生性商品或狹隘的比較利益。因為我們忽略生態及人文系統中的一些重要的「關係」和「連結」，無法讓「整體比個別的加總還多」，就像我們人的循環及消化系統有所阻塞，使整個人的「健康」出了問題。我們過去視為資產的其實是負債（核電廠、石化園區）；而過去視為負債的（如廢棄物與土地惡化），有可能是機會，如果我們能使用更大系統的眼光，從中找到連結，他們可能變為資源。
《藍色革命：愛地球的100個商業創新》作者剛特．鮑利（Gunter Pauli）提出「自然的MBA」和「核心事業的MBA」最根本的假設是相反的。師法自然時，這世界的本質是「豐足」的，商學院的MBA卻是以「匱乏」為前提，因而發展出來的管理思維乃至手段迥異於「藍色經濟」揭櫫的12個原則。過去商管教育多半是解決線性問題的方法，但自然界中大部分的問題都是非線性的。目前慣用的指標多半只是因為它可以衡量，或方便衡量，久而久之忘了它與真實的距離及代表性。
上個世紀我們信奉的是「基業長青」（build to last），但在快速與多變的時代，企業組織可能需要的是「基業常變（轉）」（build to transform），像是有機的生物，有彈性、易調適，而不是機械式的官僚階層。我們應該追求的指標或許應是快樂，是智慧開發，是福樂（flow），而不是物質或財富的擁有及存量。其實人類的價值可以是多元、健康、分享，及共創的面向，而不是你爭我奪的零合遊戲。藍色經濟的答案也許不完整，也不一定全對，但至少對走到死胡同的資本主義及市場機制，提供一線曙光，值得大家參考。商學院是否應勇敢地面對，並認真討論，而不是躲在華爾街所代表1%的背後，勉力維護此一搖搖欲墜的系統。
依資本主義的核心概論，無形的智慧是創新的原動力，因此需要受到保護。財產權的界定是市場機制的前提，交易、授權都需要有明確的標的。因此，音樂、文學、電影都要有著作權（copyright）的保護，使用者付費，才能激勵更多的創作。但其實從開放原始碼（open source）的運動以來，就有一群人覺得「共創」的世界才會讓更多人的創意得到發揮，後來的Wikipedia、TED、social media都是秉持這樣的理念，使創新得到快速的擴散。其實主流業者早在大陸某種程度容許盜版，協助其擴散市場及占有。
重思企業本質才能尋得出路
接下來，我們從企業最核心的問題出發，組織要生產什麼、如何生產、為誰生產，來重新檢視商管教育的範疇。生產什麼？牛油（民生）或大砲（國防）是最古典的例子。IBM到底在提供「產品」或「勞務」？綠能應發展太陽能、光電，還是風力發電？跨國公司的產品應為第一世界，還是第三世界的需求研發與產製？奇異公司（GE）同時產銷十萬美元和一萬美元的「斷層掃描器」。普哈拉（C. K. Prahalad）在《金字塔底層大商機》中也揭示：跨國企業以其資金及人才應可以為過去所忽略的「市場」創造價值，不只造福窮人，公司也可以獲利。最近麥可．波特（Michael E. Porter）也主張企業可創造「共享價值」（Shared Value），尤其是經濟需求以外的一些「社會需求」。過去掌握資源的人，玩金錢遊戲、衍生商品，搞出金融危機、歐洲國債，如果能多設想、多滿足一些「社會」真實的需求，就能提高更多地方的「幸福指數」。過去的企業管理系統太狹義，地球要永續，從我們生產及消費系統流失的廢棄愈少愈好，像德國政府規定製造商有責任回收其所製造的東西。這樣的法令會讓廠商在研發產品時，會為了回收或再製造而設計、選擇容易分解的材料，讓回收處理的費用降低，也讓生產到消費的迴圈（cycle）中對地球的衝擊最少。我們目前使用的耐久財，如家電、汽車、醫療器材，基本上是滿足我們需要的效能（Utility），而不是「擁有」那個裝置，若加上「生產者有責任回收」，「租賃」就可能會變成主要的營運模式，也可能因較易取得，促進更多人的採用。
傳統的企業管理主要是在處理以企業為單位的競爭與策略，廠商理論（theory of firm）是在討論企業為何會誕生及存在。企業過去的競爭對手很明顯，統一V.S.味全、可口可樂V.S.百事可樂。今天全球化的結果，卻是標準的競爭、規格的競爭、整個供應鏈的競爭，即價值是由體系中成員共同創造出來的（co-creation）。與消費者「共創」的概念使得「如何生產」已不是「以企業為單位」的問題，也不是簡單的make or buy，在研發初期就會引進不同的夥伴，最後形成一個供應體系，如蘋果概念股、Wintel陣營、你是App Store，還是Android market。
為「誰」生產？企業被要求要對其利益關係人（stakeholders）負責，而不只是出錢的股東（shareholders）。每一個企業為生產不同的產品動用到的資源很多，也包括社會、自然生態、勞工、知識科技，資本只是其中一部分，必須給他們相對的報酬。因此，生產「什麼」以及「如何」生產，也和「為誰」生產息息相關。
此外，公司的產品或勞務及其使用及消費，對社區、廣大的社會、自然生態可能都造成影響（外部成本），在生產的過程中，過去的簿計沒有把所有的成本（生產因素）納進來，因為外部成本無法內部化。大家對GDP的限制有很多檢討，希望從環境面、社會面、經濟面來修正此一大家依重的指標，如人類發展指標、綠色國民所得帳等。民有、民治、民享，放在今天的商管脈絡就是共創、共治與共享，只差沒有「共產」。
教育必須回應現實需求
台灣的MBA教育的範疇與內涵與上述的討論是脫節的，招收學生的條件及學費更是與世界不接軌。雖然有部分學校也取得AACSB等國際認證，但因大部分的學生沒有工作經驗，學費極度偏低，畢業生待遇增值有限。商學院的經營似乎違逆世界潮流，只適合台灣市場，而台灣市場正在失去競爭力（包括師、生的供給與需求）。傳統台灣MBA的優先出路是多國企業，近年來在台灣市場的職能正在萎縮。另一方面，台灣的本土企業正在尋找出路之際，我們培養的人才其開創的能力是否充分？學校的教育是否能回應從執行到開創時代需求的轉變？
就西方的商學院而言，更大的夢魘是來自Apple和Google兩家公司的挑戰。如果商學院無法提供Apple所需的管理人才，他隨時可能推出自己的iMBA，就像過去其他的i字號產品及營運模式，如ipod、itune、iphone、ipad等改寫產業歷史，Apple可利用他的科技優勢，提供內容更豐富、服務更到位的學習經驗，以更便宜的收費，培訓出適應i時代的人才。同樣的，Google MBA亦很有可能以其豐富的視聽內涵（content），和接近免費的創新服務模式，取代校園裡調教不出來的雲端或3.0時代的人才。
克里斯汀生（Clayton Christensen）早在「破壞式創新」的概念中，預言學習產業的威脅，但多數學校似乎不以為意，台灣因和世界脫鉤，就能倖免這一波的變革嗎？
本書集結了過去十年來我在專欄中的文章，重新整理分為三部分，第一部「不確定的未來」（uncharted future）包括科技、市場板塊、人口統計、社會世界情境脈絡已快速轉變，現今體制內主流商管對應的營運模式及企業典範，已無法帶領我們走出困境。第二部「走原路看不到新風景」（no vision from back mirror），主軸是為了要和茅三道四的代工說拜拜，擺脫「台灣經驗」賴以成功的思維及作為，轉型到「創造」及「服務」的新境界，國內外都已經有很多線索，很多可供觀察學習的個案。第三部是「教與學的創新探索」（flip the learning space），因外界的變化過快，體制內的教學型態、回應與改變速度不夠快，課堂內的教學落後於實務，造成目前學用之間的不協調。一樣的，因內外有很多「翻轉教室」的創新做法，傳統教室可能如彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）所說會變成廢墟。最後，用一篇「創新的民有、民治、民享」總結「以人為本」的經營管理應是未來的走向，才有機會扭轉目前偏差不足的管理思維及實務。
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